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CMB: Piano Industriale e di Sostenibilità 2024 – 2026 e attenzione alla dimensione personale. Intervista a più voci con i vertici dell’impresa
di Maria Silvia Cabri
I soci di CMB hanno approvato il nuovo Piano Industriale e di Sostenibilità 2024 – 2026 che porta la Cooperativa carpigiana al miliardo di giro d’affari, raggiungendo nel triennio quasi 2,9 miliardi, di cui circa il 12% all’estero. Tra gli obiettivi strategici si pongono anche i temi della sostenibilità e l’attenzione alla dimensione “umana” del personale.
Cosa emerge dal Piano Industriale e di Sostenibilità 2024 – 2026 appena approvato?
Marcello Modenese (Direttore Risorse Finanziarie e Programmazione): “CMB si conferma la quinta Impresa Generale di Costruzioni italiana per giro d’affari e con il Piano Industriale e di Sostenibilità approvato si sta aprendo a una nuova fase di sviluppo già tratteggiata negli ultimi anni, integrando gli obiettivi di sostenibilità all’interno della strategia di business. Il contesto del mercato delle costruzioni in cui operiamo, dopo tre esercizi consecutivi di forte crescita, presenta ancora parametri positivi per i prossimi anni, soprattutto sul versante delle opere pubbliche legate al PNRR. Cercheremo di cogliere le opportunità di mercato, quando si presentano, per raggiungere gli obiettivi di Piano: una crescita ‘sostenibile’ del fatturato in tutte le sue aree di competenza con un miglioramento della redditività. Per noi la crescita è un valore importante perché migliora la nostra reputazione il nostro posizionamento sul mercato, però riteniamo fondamentale che sia accompagnata dal mantenimento dell’equilibrio patrimoniale e finanziario che contraddistingue da molti anni il Gruppo. Ricordo che CMB è tra le imprese meno indebitate tra i principali players del settore. Inoltre, la crescita non dovrà riguardare solo i parametri economici e finanziari dell’impresa ma diventerà sempre più importante lo sviluppo sostenibile, ovvero il raggiungimento di obiettivi collegati alla sostenibilità quali l’ambiente, il sociale, la governance e la catena di fornitura sostenibile”.
A fine 2026 puntate a realizzare un giro d’affari intorno al miliardo di euro, registrando il valore più alto mai raggiunto nella vostra storia. Quali sono i pilastri fondamentali che hanno reso e renderanno possibile questo?
Marcello Modenese: “Il pilastro fondamentale per realizzare lo sviluppo pianificato sarà un solido portafoglio ordini già acquisiti di quasi 3,5 miliari di euro, basato su un’accurata selezione dei prodotti, dei clienti, delle aree geografiche e dei partners, affiancato dal monitoraggio e l’analisi dei rischi nel settore e dall’attenzione alla solidità finanziaria. Il portafoglio ordini copre oggi circa il 95% dei ricavi e dell’EBITDA previsti nel prossimo triennio in Italia e all’estero. Anche la buona reputazione, il posizionamento di mercato e il modello di business di CMB ci permettono di guardare con fiducia agli obiettivi del Piano. L’impresa può vantare una forte specializzazione ed è leader nella realizzazione di alcuni prodotti particolarmente complessi, quali le infrastrutture di trasporto (prevalentemente ferrotranviarie), gli ospedali e gli edifici ‘alti’ sia per grandi clienti pubblici che privati. Inoltre, è una delle poche imprese italiane in grado di garantire un’offerta integrata, ovvero di offrire servizi lungo l’intera catena del valore delle costruzioni, dalla progettazione, alla gestione e manutenzione dell’opera. CMB si posiziona nella fascia ‘alta’ del mercato per competenze, per dimensioni e complessità delle opere da realizzare e questo permetterà di traguardare obiettivi sempre più ambiziosi”.
Quali le maggiori scommesse attuali e le sfide future?
Roberto Davoli (Direttore di Gruppo): “Fra le maggiori scommesse per garantire crescita e migliore redditività, c’è sicuramente l’adeguamento della struttura organizzativa: la focalizzazione sulle specializzazioni si concretizza con il superamento delle Divisioni Territoriali e la creazione di sei Business Units; il trasferimento delle politiche commerciali e di sviluppo strategico a livello corporate a una Direzione Marketing e Sviluppo Business e il rafforzamento e integrazione, a livello corporate dei principali processi aziendali connessi alla gestione del business. Questa radicale riforma organizzativa vuole comunque salvaguardare i punti di forza del valore identitario territoriale delle sedi e delle sezioni soci, ma anche valorizzare diverse figure interne in un percorso di crescita professionale e di responsabilità”.
Oltre al sempre più consolidato aspetto economico- finanziario, il Piano pone molta attenzione al tema del sociale, della sicurezza e dell’ambiente. Com’è maturata questa scelta e come si traduce in concreto?
Roberto Davoli: “L’attenzione ai temi sociali, di sicurezza e ambientali è insita nel dna di CMB e molte attività connesse a questi argomenti fanno parte della dimensione storica dell’impresa: oggi ci sono altri parametri e obiettivi che descriviamo e rendicontiamo nel nostro Bilancio di Sostenibilità. Per prima cosa questi obiettivi sono entrati all’interno del Piano con lo stesso valore rispetto a quelli legati al business, in più abbiamo definito una strategia ESG che prevede, oltre all’integrazione della sostenibilità nel modello di Governance aziendale, l’inclusione dei principali temi considerati rilevanti per la Cooperativa. La salute, il benessere e le pari opportunità per le persone di CMB, la valorizzazione del rapporto con il territorio; la tutela dell’ambiente verso la transizione energetica e l’implementazione di sistemi di economia circolare, oltre allo sviluppo di una catena di fornitura sostenibile diventano obiettivi da perseguire e rendicontare”.
La figura del dipendente è posta al centro: salute, benessere e pari opportunità. Quali ripercussioni positive comporta questa scelta?
Paolo Zaccarelli (Direttore Risorse Umane e Organizzazione): “Porre al centro il benessere e la soddisfazione del personale oggi è fondamentale per generare un equilibrio tra gli scopi di CMB e la motivazione delle sue persone, al fine di incrementare le performance, migliorare l’ingaggio e rafforzare il legame con la Cooperativa. Nel prossimo triennio, anche per gli obiettivi di crescita fissati, si prevede una significativa evoluzione dell’organico, che si concretizzerà con l’incremento di 150 persone a livello di Gruppo”.
Si colloca in questa filosofia la nuova palestra “CMB FitClub”?
Paolo Zaccarelli: “Si tratta di un’iniziativa di grande valore che si inserisce nelle politiche di welfare e di conciliazione promosse da CMB a favore dei soci e dei dipendenti, che rappresenterà una nuova forma di aggregazione. È stata realizzata, insieme a uno spazio di coworking attiguo e l’area ristoro, grazie al contributo della Presidenza del Consiglio dei ministri-Dipartimento per le politiche della famiglia con la vittoria del bando #CONCILIAMO”.
Tema sicurezza sul lavoro: come si pone CMB?
Paolo Zaccarelli: “Il tema della sicurezza sul lavoro è sempre molto delicato e richiede una attenzione continua. Come CMB nel 2009 abbiamo progettato un protocollo operativo che si aggiunge a quanto già previsto dalla legge: ‘Sicuri per Mestiere’, che oggi è diventato parte del Sistema di Gestione Integrato CMB. ‘Sicuri per mestiere’ è un sistema che agisce sui buoni comportamenti a tutti i livelli, definisce i comportamenti critici da migliorare, fornisce feedback sui comportamenti sia del personale di CMB che dei fornitori e mette in campo le conseguenti azioni di miglioramento”.
Dimensione internazionale ma al tempo stesso valorizzazione del rapporto con il territorio: quanto è importante quest’ultimo aspetto?
Carlo Zini (Presidente): “Per definizione una cooperativa di produzione e lavoro vive di legami col territorio che l’ha originata e CMB, ormai sulla soglia dei 120 anni di storia, non fa eccezione. Dapprima a Carpi, dove ha avuto origine questa straordinaria storia imprenditoriale e dove mantiene radici profonde, poi nel Dopoguerra a Roma e Milano, oggi il territorio che include molte delle iniziative più importanti. Tuttavia, il territorio non può limitare lo sviluppo dell’impresa, se CMB non avesse affrontato le sfide degli ospedali in Danimarca o del Palazzo delle Nazioni Unite a Ginevra, oggi non sarebbe diventata la grande impresa che è, ai vertici del settore. Le imprese come CMB, nate per soddisfare esigenze sociali e tramandarsi di generazione in generazione, devono continuamente cambiare per restare se stesse”.